日本の大企業に納品するとき、動くコードは成果物の半分でしかない

日本の大手企業や官公庁にシステムを納品する。海外の開発会社が最初に驚くのは、求められるものの量だ。

動くシステムを作れば終わり、にはならない。残りの半分は、ドキュメントとチェックシートで来る。

そして、この半分が見積もりに入っていないと、そのまま赤字になる。

■ 担当者が「いいですね」と言っても、何も決まっていない

日本の企業の意思決定は合議制で動く。

打ち合わせに出てくる担当者は、多くの場合、決裁権を持っていない。その人が社内を説得し、複数の部署の承認を取り、上申していく。これを稟議と呼ぶ。

だから、担当者の反応が良くても、それは案件が進むことを意味しない。逆に、反応が薄くても社内で通ることがある。

ここで重要な視点がひとつある。

担当者はあなたの交渉相手ではない。社内であなたを推している側だ。

つまり実務としてやるべきは、値引きの提示ではなく、 その人が社内で使える資料を渡すことになる。

比較表。導入効果。リスクと対策。他社事例。これらは、あなたが読ませるためではなく、担当者が上司に見せるために要る。

早い段階で「最終的な決裁者はどなたですか」「稟議はいつ上げますか」と聞く。嫌がられる質問ではない。むしろ、分かっている相手だと思われる。

■ セキュリティチェックシートは、Excelで数百項目来る

契約前の審査で必ず出てくるのがこれだ。

データの保管場所。通信と保存時の暗号化。アクセス制御と権限管理。監査ログの取得と保管期間。脆弱性診断の実施状況。インシデント発生時の報告フロー。再委託の有無と再委託先の管理。従業員の入退社時の権限処理。

これがExcelのシートで、数百項目単位で送られてくる。回答期限は短いことが多い。

ここで効くのが認証だ。 ISO 27001（ISMS）や SOC 2 を持っていると、多くの項目を「取得済み」で回答できる。無い場合は一項目ずつ書くことになる。

そして重要なのは、この回答は資産になるということだ。

一度作れば、次の案件で8割は使い回せる。案件ごとにゼロから書いていると、営業のたびに数日が消える。

最初の一社で丁寧に作って、社内で管理する。

■ 検収されるのは、コードではなくドキュメントだ

請負契約には検収がある。そこで確認されるのは、動作だけではない。

基本設計書。詳細設計書。テスト仕様書と、その実施結果。運用手順書。障害対応手順。

これらが揃っていないと、システムが動いていても検収が通らないことがある。

しかも日本語だ。フォーマットを指定されることもある。

工数で言うと、規模にもよるが全体の2〜3割がここに乗る。

海外の開発会社の見積もりは、この部分が抜けていることが多い。実装工数だけで出すと、後から2割以上の持ち出しになる。

見積書の段階で、ドキュメント作成を独立した項目として出しておく。

■ 開発環境そのものに制約がかかる

大手や官公庁の案件では、環境が分離されていることが多い。

開発環境、検証環境、本番環境。本番は閉域網でインターネットに接続できない。

さらに、持ち込みPCが使えず、貸与端末やVDI経由でしか作業できないこともある。自分の開発環境が使えない。ツールも入れられない。

リモートでの作業が認められず、常駐を求められる場合もある。

これは技術的な難易度の話ではなく、生産性の話だ。同じ実装量でも、この制約下では工数が変わる。

契約前に、作業環境の条件を必ず確認する。「リモート可か」「開発端末は何を使うか」「インターネット接続はあるか」。

■ スケジュールは年度で動く

日本の会計年度は4月から翌年3月だ。

予算は年度単位で確保される。だから納品は3月に集中し、翌年度の案件は11月から1月あたりに検討が始まる。

この時期を外して提案すると、予算が付くのが1年先になることがある。

「今すぐには決められない」と言われたとき、それが検討の遅さなのか、予算サイクルの問題なのかで、打ち手がまったく変わる。

聞けば教えてくれる。

■ 納品前に、第三者の脆弱性診断が入る

セキュリティ要件のある案件では、納品前に外部業者による脆弱性診断が実施される。

そこで指摘が出れば、対応して再診断になる。

この期間を工程に入れていないと、納期を割る。診断そのものの日程も、業者の空き次第で押さえにくい。

スケジュールを引く段階で、診断と指摘対応の期間を確保しておく。

■ 自分ならこう進める

私が海外の会社から相談を受けたら、この順で進める。

まず、契約前に3つ確認する。セキュリティチェックシートの有無と項目数。納品ドキュメントの一覧とフォーマット指定。作業環境の制約。

この3つで、実装以外の工数が見える。見積もりはそれを含めて出す。

次に、決裁のルートを聞く。担当者が社内で使える資料を用意して、稟議を通しやすくする。

そして、年度のどこにいるかを確認する。

最後にひとつ。

こうした要求は、理不尽に見えるかもしれない。だが、日本の発注側にとっては、社内を通すために必要な手続きでもある。

要求の量に驚くのではなく、それを最初から工数に織り込んで見積もれる相手だと示すほうが、はるかに信用される。